Rogier Braakman bouwde samen met z’n compagnon Gui de Vries binnen een paar jaar de succesvolle keten Sandton Hotels op. In 2004 startten ze met één hotel in Eindhoven en dit jaar bestaat Sandton uit een collectie van 19 hotels in Nederland, België, Frankrijk en Curacao. Rogier Braakman vertelt hoe ze deze groei hebben kunnen maken.

“We wisten eigenlijk niet eens waar we precies aan begonnen. We trokken de stoute schoenen aan en zijn ‘gewoon’ van start gegaan”.

HET BEGIN…
“We wisten eigenlijk niet eens waar we precies aan begonnen. We trokken de stoute schoenen aan en zijn ‘gewoon’ van start gegaan. Bij de eerste twee hotels hebben we puur gekeken naar welke omzet we zouden kunnen realiseren, wat de kosten daarvan zijn, hoeveel geld er over blijft voor kapitaallasten en hoeveel je dus nodig hebt om aan je verplichtingen te kunnen voldoen. In het begin ben je eigenlijk vooral winkeltje aan het spelen; ben je bij wijze van spreken het kasgeld aan het tellen en zorg je voor het binnenhalen van nieuwe omzet.”

“We hadden toen ook helemaal geen back-office. Bij een grote organisatie kan je informatie over personeelscontracten inwinnen bij de afdeling personeel, voor energiecontracten bij afdeling inkoop etc. Toen hadden we totaal geen organisatie, waardoor we dus alles zelf moesten doen. Als ondernemer ben je dan echt alles aan het uitdiepen en probeer je de structuren aan te leggen. Dat kost eigenlijk de meeste tijd en het is dan ook de grootste uitdaging bij de start.”

DE VOLGENDE STAP – RUIMTE VOOR FOUTEN

“Als hoteleigenaar zet je net dat stapje extra”.


“Als hoteleigenaar let je extra op de centjes, omdat je er natuurlijk compleet van afhankelijk bent. Mensen in loondienst zullen zeker ook zuinig zijn, maar bij hoteleigenaren is dit vaak in de overtreffende trap. Hierdoor trekken ze alles naar zich toe en kunnen ze maar weinig loslaten, wat verstikkend kan werken. Bij ons was de crux dan ook, dat als je wilt groeien, het zou betekenen dat je af en toe ruimte moet geven voor het maken van fouten binnen je organisatie. Die fouten kosten per definitie marge.”

“Als hoteleigenaar zet je net dat stapje extra, neem je dat beetje extra risico en ben je net iets scherper om de kosten zo laag mogelijk te houden en de omzet te maximaliseren. Om te groeien is het de uitdaging om die scherpte over te brengen op je medewerkers, zodat je zelf je handen vrij maakt voor andere zaken.”

CONSISTENTIE IN ALLE VESTIGINGEN
“Consistentie in de kwaliteit en service van je hotels is ontzettend belangrijk. Daar zorg je in eerste instantie voor door de juiste mensen te selecteren en ze goed te trainen. Zij moeten vervolgens begrijpen wat de service standaarden van de organisatie zijn. Natuurlijk zit service voor een deel in je, een stukje dienstbaarheid,  maar uiteindelijk gaat het vooral om standaarden. Of je bijvoorbeeld nou blij of chagrijnig bent, als je in de ontbijtruimte staat moet je er voor zorgen dat je als eerste oogcontact met de gast zoekt, een goedemorgen wenst en ze naar een tafel begeleidt. Zelfs al ben je in een slechte bui, dan nog kan je een smile opzetten. Dan kan je wel zeggen dat het niet oprecht is, maar liever dat dan een chagrijnige uitdrukking van de medewerker. Je moet dus continu blijven hameren op service standaarden.”

“Goede reviews vertalen zich uiteindelijk in hogere kamerprijzen en hogere bezettingsgraad”.

“Bovendien hebben hotels nu eigenlijk het geluk dat reviewwebsites zo populair zijn geworden. Zo zie je in een oogopslag hoe het service niveau van de hotels zijn. Goede reviews vertalen zich uiteindelijk in hogere kamerprijzen en hogere bezettingsgraad.”

VORMEN VAN KADERS
“De standaarden moet je ook weer niet helemaal dichttimmeren. Je moet kaders aangeven waar de mensen zich in kunnen bewegen. Een telefoniste hoeft van mij echt niet exact in dezelfde bewoordingen de telefoon op te nemen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor mensen in de bediening of bij de frontdesk. Ze moeten zelf kunnen spelen en voelen hoe ze met de verschillende gasten het beste kunnen communiceren. Als standaard kan je bijvoorbeeld hebben dat je in een telefoongesprek de naam van de gast minstens drie keer moet noemen, maar in welke zinnen je dat zegt maakt in principe niet zo gek veel uit.”

“Ook wat betreft ‘problemen’ met gasten moet je standaarden hebben. Als standaard gebruiken we dat de gast altijd gelijk heeft. Het personeel krijgt daarnaast genoeg empowerment om zelf tot een oplossing te komen. Hiermee schep je een kader waardoor ieder goed getraind personeelslid zelf situaties kan oplossen.”

DELEGEREN
“Ik geloof ook heel erg in situationeel leiderschap. De ene situatie vraagt een wat meer dwingende vorm van coaching, waarbij we zeggen dit is onze strategie en zo moeten we dat bereiken. Als we financiële procedures willen stroomlijnen bijvoorbeeld, gaan we natuurlijk niet zeggen, kijk maar hoe je dat wilt doen. In andere situaties kunnen we dit wel weer zeggen. Als we als doel voor een hotel stellen dat ze op gasttevredenheid 10% moeten plussen, moeten ze zelf kijken hoe ze dat het beste met hun hotel kunnen bereiken.”

Foto: Chubykin Arkady / Shutterstock