Op 10 juli 1962 werd het eerste internationale hotel van Nederland geopend door Conrad Hilton en Z.K.H. Prins Bernhard. Aan de Apollolaan in Amsterdam stond een van de eerste Hilton hotels in Europa. Dit jaar viert het hotel, onder leiding van General Manager Roberto Payer, haar 50-jarig jubileum. Payer kwam ruim veertig jaar geleden vanuit Italië naar Nederland om z’n carrière bij Hilton te starten en is inmiddels al 20 jaar de General Manager van Hilton Amsterdam. Hotelierfocus sprak met hem over de afgelopen 50 jaar en de toekomst.
Wat was voor Hilton Amsterdam de grootste mijlpaal van de afgelopen 50 jaar?
“De opening was absoluut de grootste mijlpaal van dit hotel. Het was het eerste internationale hotel in Nederland en bovendien een public-private partnership (o.a. met KLM red.). Een minister had voor de opening Conrad Hilton himself, opgehaald op het vliegveld. Met de komst van Hilton naar Amsterdam is de hele hotellerie in Nederland veranderd. Hotels richtten zich toentertijd vooral op de locale markt, het Hilton bracht een internationaal aspect mee en trok bijvoorbeeld veel gasten uit Amerika.”
“Het was de American way of life, maar dan in Amsterdam”
“Ook de organisatie van het hotel zag er heel anders uit dan de Nederlandse hotels van die tijd. De management-stijl, marketing & sales maar ook human resources kwamen allemaal vanuit de Amerikaanse school. Deze hele ‘nieuwe’ management filosofie was voor mij de reden om Italië te verlaten en naar Hilton Amsterdam te gaan. Het was de American way of life, maar dan in Amsterdam. De eerste jaren gingen natuurlijk fantastisch als leidend hotel. Maar zoals met alles, komt er ook op een gegeven moment een dip. Door de eigen identiteit door te blijven ontwikkelen kom je er weer bovenop en word je op een gegeven moment een symbool, een statement.”
“Mensen vonden het krankzinnig, maar als je soms dingen durft en gewoon doet, kan het fantastisch uitpakken”
En uw persoonlijke hoogtepunten?
“Dat zijn er heel veel. Op mijn 21ste was ik manager van de discotheek onder het hotel en ontmoette daar allemaal internationale sterren, zoals Rod Stewart, en natuurlijk de hele Nederlandse crème de la crème die daar kwam. Voor een jongen van 21 is dat fantastisch. Je moet je bedenken dat ik naar Nederland was gekomen als een gastarbeider, net als de vele andere Italianen die toen naar Nederland vertrokken.
Een ander opvallend en misschien ‘gek’ moment uit m’n Hilton carrière was als Sales &
Marketing Manager van het Hilton op Schiphol. Ik heb toen op Schiphol theatervoorstellingen georganiseerd. Mensen vonden het krankzinnig, maar als je soms dingen durft en gewoon doet, kan het fantastisch uitpakken. Mijn eerste directeur baan bij het Hilton Rotterdam was uiteraard ook een prachtige ervaring. Bij het Hilton Amsterdam is een van de vele hoogtepunten het begeleiden van de miljoeneninvesteringen en renovatie.”
“Het ‘dienende aspect is waar de Nederlanders moeite mee hebben”
Stelling: Italianen zijn gastvrijer dan Nederlanders
“Italianen vinden gastvrijheid een commodity, terwijl Nederlanders het als een onderdanige baan ervaren. Het ‘dienende’ aspect is waar de Nederlanders moeite mee hebben. Dat is eigenlijk heel gek, aangezien Nederlanders van oorsprong echte handelsmensen zijn. Als handelaar moet je in principe goed kunnen dienen. Ik begrijp dus niet waarom het ‘dienen’ niet in Nederlanders zit. Het kan misschien ook te maken hebben met de geloofsachtergrond. In Italië, met haar katholieke achtergrond, is het heel gewoon om je gevoelens te laten gaan. In Nederland, met haar protestantse achtergrond, doe je dat niet zo maar. Dat zou het verschil kunnen verklaren.”
“Wat ik overigens niet begrijp is het gebrek aan gastvrijheid van Turken en Marokkanen in Nederland. In de islamitische landen is de gastvrijheid, ontvangst en vriendelijkheid echt number one. Ik zie dat als ik naar het Midden-Oosten ga; de manier waarop je daar ontvangen wordt is geweldig. Maar in Nederland kunnen ze het niet opbrengen en dat vind ik onbegrijpelijk. De gastvrijheid zit heel erg in hun religie en dat zouden ze hier juist moeten uitbuiten. In Nederland zie je echter dat de islamitische gemeenschap heel erg moeite heeft om te ‘dienen’, omdat zij zich dan minderwaardig voelen. Maar juist gastvrijheid zou hun asset moeten zijn.”
Een van de grootste veranderingen in de hotelbranche is de shift van offline naar online onder meer op het gebied van distributie en aanbevelingen/kritiek (social media, recensie websites etc). Welke gevolgen heeft deze ontwikkeling voor een merk als Hilton gehad?
“Het distributienetwerk van Hilton is een van de grootste krachten. Dat geldt ook voor de online distributie. Wat betreft de opkomst van social media: online kan je natuurlijk meer worden aangevallen. Je ziet dat gasten veel kritischer worden en soms ook kritiek uiten op social media om hun zin te kunnen krijgen. Aan de andere kant kan het weer heel positief werken voor het hotel. Je moet oppassen dat de social media niet jou gaat beheersen, maar dat je de social media zelf beheerst. Bij het Hilton zijn we dan ook heel alert op de social media.”
Heeft het dan niet tot meer concurrentie geleid voor een merk als Hilton?
“Nee, ik geloof niet dat het tot meer concurrentie heeft geleid. Kleine hotels kunnen wel goed scoren op recensie websites en social media, maar het is een totaal andere doelgroep. Hun gasten, zijn niet onze gasten. Wij hebben geen concurrentie. Je moet zorgen dat je jouw eigen identiteit bewaart en outstanding bent. Op het moment dat je toegeeft dat je concurrentie hebt, dan krijg je een probleem met jezelf. We zijn een outstanding hotel en proberen constant te verbeteren. Natuurlijk letten we ook op wat anderen doen en wat er in de samenleving gebeurt, maar het belangrijkste is om vooruit te kijken. Om een voorbeeld te noemen, drie jaar geleden deed ik de uitspraak dat Aperol Spritz een boom zou worden. Nu, drie jaar later, zie je dat het in Nederland populair is. Je moet daarom oppassen dat je niet een trend volgt, maar een trend maakt.”
“Veel gasten weten niet wat ze willen, die volgens gewoon trends. En die gasten wil je niet hebben”
“Het is vooral een kwestie van stijl hebben, in plaats van trends volgen. Stijl komt van binnenuit en wordt niet beïnvloed door externe factoren of trends. Het is iets wat je uniek maakt. Veel gasten weten niet wat ze willen, die volgen gewoon trends. En die gasten wil je niet hebben. Restaurant Roberto’s heb ik 20 jaar geleden als concept neergezet. Ik koos voor de beste keuken van de wereld; de Italiaanse. Het is de beste keuken omdat het ‘puur’ is, ‘don’t touch it’! Twintig jaar later bestaat het concept nog steeds, terwijl genoeg restaurants die een tijdje trendy en hip zijn geweest, alweer de deuren hebben moeten sluiten. Dat is het verschil tussen stijl en trend.”
Wat wordt de grootste uitdaging voor de hotellerie in de komende jaren?
“In de hotellerie verandert betrekkelijk weinig. Al sinds mensenheugenis bestaan er overboekingen. Een bed is een bed, een badkamer, een badkamer. Wat gaat veranderen is de manier hoe je gasten ontvangt. Het is jouw team, de mensen, die jouw hotel momenteel maken. Hoe meer we toe gaan naar alle social media en online contact, hoe meer mensen ook behoefte hebben aan persoonlijk real life contact. Als jouw team niet goed getraind is om hier mee om te gaan en de pressure aan te kunnen, dan heb je een probleem. Juist de nieuwe generatie moet het belang van menselijke dienstbaarheid heel goed inzien, want dat is wat het verschil maakt.”
“Het is ook niet waar dat het maken van persoonlijk contact moeilijker is in grote hotels. Iedereen denkt met persoonlijk contact aan ‘een kwartiertje praten met een gast’. Maar soms is kort oogcontact al genoeg… “
Roberto Payer, General Manager – Hilton Hotel Amsterdam
Foto: Netfalls – Remy Musser / Shutterstock
