Een van de makkelijkste manieren om de winstgevendheid van het hotel direct te kunnen beïnvloeden is het verlies van loyale gasten te beperken en de loyaliteit van gasten te winnen. Maar waar de meeste hotels en hotelketens bij loyaliteit meteen denken aan een puntensysteem (frequency points), laten genoeg onderzoeken zien dat punten nooit voldoende zijn om loyaliteit stimuleren. In dit artikel wordt beschreven hoe flexibiliteit en empowerment van het personeel wel kunnen bijdragen in het behouden en winnen van loyale gasten.


HOE KLM IN 5 MINUTEN LOYALITEIT EN SIGNIFICANTE OMZET VERLIEST
Een recent voorbeeld van hoe de KLM de loyaliteit verloor van een passagier die tot dan (met z’n bedrijf) jaarlijks ruim duizend (!) intercontinentale Business Class vluchten boekte: De passagier in kwestie mocht niet inchecken voor z’n terugvlucht omdat hij de oorspronkelijke heenvlucht van z’n ticket (door bijzondere omstandigheden) niet had genomen. Volgens de algemene voorwaarden van KLM vervalt het gehele ticket (inclusief terugvlucht!) als de desbetreffende heenvlucht niet is genomen. Aangezien de passagier voor werkgerelateerde redenen perse die dag terug moest vliegen, legde hij het probleem voor bij de customer service van KLM. Deze verwees naar de door de passagier geaccepteerde algemene voorwaarden en de passagier zou alleen mee kunnen vliegen als hij voor een bijzonder hoog bedrag nog een extra ticket voor Business Class zou kopen. Het feit dat de passagier een ‘Elite’ lid was van hun loyaliteitsprogramma, al 20 jaar met KLM vloog en met z’n bedrijf elk jaar ruim 1000 Business Class intercontinentale vluchten maakte, veranderde niets aan de zaak. De passagier, totaal niet tevreden met de starre houding en het gebrek aan enige empathie bij de KLM medewerker, wilde de manager spreken, maar de KLM medewerker weigerde door te verbinden omdat de manager hetzelfde zou zeggen. Conversatie beëindigd, passagier besluit nooit meer KLM te kiezen, toekomstig omzetverlies van honderdduizenden euro’s voor KLM, in een telefoongesprek van 5 minuten.

Door het gebrek aan flexibiliteit en het gebrek aan empowerment van het personeel verloor de KLM in dit ene voorbeeld al een loyale klant met een significante customer lifetime value.

FLEXIBILITEIT
Algemene voorwaarden zijn de hoofdregels, die in principe toegepast moeten worden. Hetzelfde geldt voor annulerings-voorwaarden en regels rondom check-in / check-out tijd etc. Maar moeten die regels altijd en voor iedereen zwart/wit worden toegepast? Moeten al jouw gasten gelijk behandeld worden? Is een gast die 10 keer per jaar in jouw hotel verblijft echt gelijk als een gast die een keer via Groupon bij jouw hotel terecht komt? Natuurlijk niet!!

Als een loyale gast die een paar keer per jaar bij jou verblijft een keer door bijzondere omstandigheden te laat een annulering doorgeeft, moet hij/zij dan sowieso de annuleringskosten betalen? Als een loyale gast vanwege een afspraak verzoekt om een paar uur later te mogen uitchecken, moet hij/zij dan extra betalen of nog maar een extra nacht boeken? Deze vragen zijn niet zwart/wit te beantwoorden en flexibiliteit is hierbij ontzettend belangrijk. Een aantal situaties vragen om uitzonderingen op de (hoofd)regels. In een aantal gevallen zal bijvoorbeeld de opbrengst van annuleringskosten niet opwegen tegen een toekomstig omzetverlies, doordat de gast niet tevreden is met de geboden oplossing. In het KLM-voorbeeld had de customer service er bijvoorbeeld ook voor kunnen kiezen om (gratis) een nieuw ticket aan te maken voor de loyale passagier. Het eventuele omzetverlies (indien alle business class stoelen in de laatste uren voor de vlucht zouden worden verkocht!) zou een schijntje zijn geweest, in vergelijking met het huidige omzetverlies door het verlies van deze loyale klant.

EMPOWERMENT
Iedereen in de organisatie moet beseffen dat er altijd uitzonderingen zijn op regels. Regels worden gehanteerd om een consistente service te kunnen leveren, maar dit betekent niet dat elke gast of klant ook exact hetzelfde behandeld dient te worden. De regels zijn de hoofdrichtlijnen, waar in een aantal situaties van afgeweken mag/moet worden. Vooral customer service verantwoordelijken moeten inzien dat sommige situaties om andere oplossingen vragen. Vaak zijn niet de regels het probleem, maar zijn de bedrijfscultuur en recruitment van customer service personeel het probleem. Recruitment is duidelijk, als jouw frontline personeel zich niet kan plaatsen in jouw gasten en alleen maar een zakelijke houding toont, waar empathie en gevoel voor de belangen van de gast op z’n plaats zou zijn, is jouw personeel niet geschikt voor het werk. Indien het personeel wel de juiste karaktereigenschappen heeft, kan de bedrijfscultuur en training nog een probleem zijn. Als het customer service personeel / de frontlinie wordt getraind om altijd exact volgens de regels te handelen en geen enkele bevoegdheden hebben om zelf beslissingen te kunnen maken of bijzondere situaties aan te kaarten, wordt de benodigde flexibiliteit en speelruimte in de service ontnomen. Ze zijn dan zogenoemde ‘choiceless do-ers’, machines, die alles zwart-wit moeten interpreteren. Dit gebrek aan empowerment van het personeel is killing voor een organisatie waar customer service cruciaal is.

Daarnaast zie je vaak dat probleemgevallen en bijzondere situaties niet ‘naar boven’ worden gecommuniceerd. In het KLM-voorbeeld heeft de medewerker wellicht volgens de interne regels en trainingen de situatie afgehandeld. Dit zou ook verklaren waarom de medewerker weigerde om door te verbinden met de manager. Inherent hieraan is echter ook dat de manager van de customer service geen enkel idee heeft dat KLM net een waardevolle klant heeft verloren.

Als hotelier zou je daarom altijd moeten afvragen hoe de frontlinie met zulke situaties omgaat. Heeft het personeel het vermogen om bijzondere situaties te lezen en problemen met loyale gasten waar te nemen? Hebben zij genoeg vrijheid om niet meteen de regels zwart/wit te hoeven toepassen, maar zelf beslissingen te nemen of het probleem desnoods aan een manager voor te leggen? Is de cultuur in jouw organisatie dusdanig dat problemen/klachten van loyale gasten naar het management worden gecommuniceerd? 

LOYALITEIT WINNEN
Flexibiliteit is niet alleen een verdedigingstactiek waarmee men voorkomt dat waardevolle loyale gasten worden verloren. Met flexibiliteit kan men juist ook gasten converteren in loyale gasten en ambassadeurs voor het hotel. Stel er verblijft een gast in het hotel, die om zakelijke redenen vaker terug zal moeten keren naar jouw bestemming. Deze gast heeft voor zijn ontbijt graag altijd een bepaalde cereal, maar deze wordt niet aangeboden op jouw ontbijtbuffet. Wat is de investering in tijd en geld om ervoor te zorgen dat deze gast zijn favoriete cereal bij het ontbijt heeft tijdens zijn verblijf? Een paar minuten en een paar euro? De ROI (return on investment) van dit soort kleine beslissingen zijn zoveel hoger dan de ROI van extra sales personeel of extra saleskanalen!! Met flexibiliteit en soms een kleine investering in tijd en geld kan je loyale gasten winnen die voor honderden of duizenden euro’s omzet (niet alleen via herhaalbezoeken, maar ook aanbevelingen aan vrienden of op social networks, positieve beoordelingen/recensies etc!) zorgen.

ZAPPOS BUSINESS CASE
Om het pleidooi voor meer flexibiliteit in service nog meer kracht bij te zetten, is het aan elke hotelier aan te raden om de business case van Zappos uit het hoofd te kennen en aan al het personeel te presenteren. Zappos verkoopt onder meer schoenen online. Niet uniek. Hun flexibiliteit in (customer) service is wel uniek. Hoeveel waarde heeft deze flexibiliteit in customer service gecreëerd? Amazon nam Zappos een tijdje geleden over, transactiewaarde: rond de 1 miljard dollar.

Foto: Netfalls – Remy Musser / Shutterstock