Er zijn verschillende constructies van ‘ownership’ denkbaar in de hotellerie. Hotels (zowel het onroerend goed als de exploitatie) kunnen eigendom zijn van bijvoorbeeld een investeringsmaatschappij, hotelgroep of private personen/families. Verschillende ownership-constructies kunnen wellicht andere invloed hebben op het management van een hotel. Jan Stuurman, eerder Hotel Manager bij Hotel Arena Amsterdam en nu Managing Partner van Hotel V vertelt over de invloed van ownership in z’n functie als Manager.
Jan Stuurman is, samen met drie andere partners, eigenaar van Hotel V in Amsterdam. Als mede-eigenaar houdt hij zich bezig met het dagelijkse managementvan het hotel.
Wat zijn de merkbare verschillen tussen General Managers (in loondienst, geen ownership) en Managing Partners (zowel manager als [mede-]eigenaar)?
CONSEQUENTIES
“Het fundamentele verschil zit ‘m natuurlijk in de consequenties in het geval dat het misgaat. Als mede-eigenaar ben je al je (privé-)vermogen kwijt aangezien er vaak nog hypotheken en leningen achter zitten. Het feit dat je zelf geld in de zaak hebt zitten, leidt er toe dat je de (financiële) pijn veel eerder voelt dan mensen die in loondienst zijn. Als je als General Manager bij een hotel werkt waar het heel slecht loopt, kan je in principe nog altijd ‘vrolijk’ verder bij een ander hotel. Maar als je eigen geld erin zit, zal je altijd moeten knokken om er voor te zorgen dat het goed blijft gaan. Ik wil niet zeggen dat General Managers hierdoor minder hard werken of minder hun best doen dan Managing Partners. Sterker nog, er zullen ook General Managers zijn die nog veel harder werken dan de gemiddelde Managing Partner. Maar de consequenties zijn fundamenteel anders in het geval dat het mis gaat.”
“In veel hotels regeert de waan van de dag. In een situatie waarin de eigenaar op een afstand staat, krijg je vaker dat er rare sprongen worden gemaakt om bijvoorbeeld een budget of een target te halen.”
ONDERDEEL VAN CONCEPT
“In veel hotels regeert de waan van de dag. In een situatie waarin de eigenaar op een afstand staat, krijg je vaker dat er rare sprongen worden gemaakt om bijvoorbeeld een budget of een target te halen. Als je als eigenaar zelf ook bezig houdt met de operatie kan je veel meer bouwen aan je concept en je brand. Kijk naar het personeelsbeleid. Je neemt bijvoorbeeld niet zomaar ‘de eerste de beste’ aan, die je vervolgens een SOP (Standard Operational Procedure) voorlegt en zegt: zo gaan we het doen. Bij ons als Managing Partners zit het concept echt in de genen en zoeken we er mensen bij die hier van nature in passen. Ik vind dat we dat bij Hotel V beter doen dan anderen.”
“Omdat we zelf het concept hebben geformuleerd, weten we precies wat we nodig hebben. Nu zal dit bij een aantal General Managers zeker ook het geval zijn, maar het is toch anders als je er als eigenaar onderdeel van bent en telkens bezighoudt met vragen als ‘wie zijn we?’ en ‘welke richting gaan we op?’. Wat betreft duurzaamheid bijvoorbeeld, proberen we dit echt in onze cultuur te verweven en is het bij ons veel meer dan slechts een checklist. “
“Als Managing Partner kijk ik meer naar ‘the big picture’ en zijn mijn doelen wellicht ook wat anders.”
FINANCIEN EN TARGETS
“Aan de kostenkant zal je als Managing Partner denk ik ook meer je best doen om de uitgaven lager te houden. Het is natuurlijk veel makkelijker om iemands anders z’n geld uit te geven. Je kunt je ook afvragen in hoeverre General Managers op de hoogte zijn van financiële zaken die verder gaan dan de omzet, denk bijvoorbeeld aan hypotheken en aflossingen van leningen die achter een investering zitten. Als Managing Partner kijk je hierbij veel meer op een langere termijn, door bijvoorbeeld een deel van de winst te reserveren voor een eventuele nieuwe vestiging. Die visie zal je bij de gemiddelde General Manager misschien niet vinden omdat hij/zij heel erg location based bezig is. Als Managing Partner kijk ik meer naar ‘the big picture’ en zijn mijn doelen wellicht ook wat anders.”
KRITIEK MEER PERSOONLIJK?
“Ik denk dat je als Managing Partner wel wat meer persoonlijk wordt geraakt door kritiek. Het zal niet voor iedereen gelden hoor, want er zijn ook General Managers die echt vergroeid zijn aan hun hotel. Maar kritiek op mijn hotel kan echt m’n ziel raken, absoluut.”
“Investeerders verwachten het concept/gevoel te kunnen kopen, alleen werkt dat natuurlijk niet zo makkelijk.”
Een mogelijk negatief aspect van een hotel met een Managing Partner aan het roer, is dat het hotel of het concept veel minder waard is of misschien zelfs uit elkaar valt als de Managing Partner wordt gescheiden van het hotel (bijv. bij overdacht of verkoop van het hotel).
“Als Managing Partner wil je dat natuurlijk graag geloven. Uit de realiteit van alle dag is gebleken dat investeerders die een hotel kopen er niet naar kijken. Zo zijn er genoeg voorbeelden van bijvoorbeeld restaurants die goed liepen, maar waarbij de ziel uit de zaak verdween na een overname. Investeerders verwachten het concept/gevoel te kunnen kopen, alleen werkt dat natuurlijk niet zo makkelijk. Vanuit een bedrijfseconomisch opzicht zou je als investeerder nog best goed kunnen draaien in het begin, maar het gevoel en reputatie van het bedrijf zal langzaamaan verdwijnen als er meer wordt gestuurd op cijfers. Je ziet dan dat ze bijvoorbeeld de gloeilampen door LED-verlichting gaan vervangen of verse bloemen door plastic versies om de marge te vergroten.”
Voornamelijk voor eigenaren en hotelinvesteerders is het interessant om aandacht te besteden aan de mogelijke effecten van ownership in het management. Zo kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om een (klein) deel van de ownership in handen van het management te houden.
